Veien tilbake etter å ha møtt veggen – "The 20 Mile March"

Uttrykket "The 20 Mile March" kommer fra Jim Collins. Han bruker dette uttrykket blant annet i en beskrivelse av Amundsen og Scott sine ulike veier til polpunktet. Forskjellen ligger i hvordan begge valgte å forflytte seg. De startet omtrent samtidig under like forhold, men resultatet ble jo ganske ulikt.

Utrykket betegner at Amundsen bestemte seg for hvor langt laget skulle gå hver dag. Dette opplegget fulgte de slavisk uavhengig av vær. Selv på godværsdager, hvor laget kunne beveget seg lenger, valgte de å stoppe, mens Scotts lag brukte disse dagene til å "pøse på". Resultatet var at Scott sitt lag ble utslitt, og brukte mer tid på å hente seg inn igjen. Amundsen sitt lag brukte ikke opp reservene og hadde energi til å fortsette også i dårlig vær. Resultatet taler for seg selv; Amundsen klarte oppgaven, mens Scott døde underveis.

Collins trekker også parallellen opp mot selskaper som jobber jevnt og trutt og ikke slenger seg på oppganger. Disse selskapene viser seg å ha større sjanser for å lykkes langsiktig enn de som "hopper og spretter". 

Etter å ha lest historien til Collins, ble det naturlig for meg å trekke parallellen over mot det å ha møtt veggen, eller å komme tilbake igjen i arbeidslivet etter å ha vært sykemeldt i lengre tid. Dette er en situasjon som mange vil kjenne seg igjen i. Jeg kjenner mange mennesker som har opplevd ulike varianter av dette og av forskjellige årsaker. Fellesnevneren er at man har en vei "å gå" tilbake, og at alt avhenger av hvordan man håndterer denne perioden.

Jeg møtte selv veggen for en del år siden etter å ha "misbrukt" kroppen på å jobbe lange dager i tillegg til pendling over en periode på mange år. Det gikk så langt at jeg en kveld fikk kraftig hjerteflimmer og ble sendt på sykehus i ambulanse - en skremmende opplevelse. Det viste seg å være kroppen som ga beskjed om at "nok er nok". Jeg hadde heldigvis en lege som skjønte hva som egentlig var problemet og sykmeldte meg, og ga klar beskjed om å roe ned.

Perioden etter fortonet seg som et langt slit, hvor bare det å spise middag med familien medførte at jeg måtte legge meg utslitt i sengen og slappe av etterpå. Det at folk snakket rundt meg ble for mye lyder å forholde seg til og medførte at hodet "kokte". Å gå på butikken var en utmattende øvelse og kunne medføre at jeg måtte slappe av i sengen et par timer etterpå. Det som føltes spesielt var å være sykmeldt når man så 100 % frisk ut. Her måtte jeg jobbe med meg selv og bare akseptere at jeg faktisk var for syk til å være i arbeidslivet.

Veien tilbake tok nær 6 måneder. I starten av perioden hadde jeg innimellom gode dager. Da var det fristende å gjøre ekstra mye, siden jeg følte meg ovenpå. Dette angret jeg på dagen etter, da jeg igjen hadde en dårlig dag. Overskuddet var ikke der siden jeg hadde brukt det opp dagen før, og medførte at jeg bare ble enda mer sliten - altså en dårlig spiral. Jeg fikk etter hvert respekt for jobben som måtte gjøres og skjønte at dette kom til å ta tid. Redningen ble daglige gåturer på 1 - 2 timer for meg selv – noe jeg gjorde uansett vær. Sakte men sikkert kom overskuddet sigende tilbake. Jeg klarte å unngå å falle for fristelsen til å øke tempoet og fremskynde en friskmelding. Det er viktig å "time" arbeidsstart riktig, slik at man ikke ramler tilbake i løpet av noen måneder. Det er også et poeng å ikke nødvendigvis å starte med fullt "trøkk" med engang, men ha en gradvis opptrapping. Utfordringen er arbeidsgiver, som kanskje lett vil "spise opp" mer av tiden. Oppfordringen min er; sett klare grenser og tør å være "egoist".

Moralen er å ha respekt for "veien tilbake". I denne tiden vil man sannsynligvis ha både gode og dårlige dager og de kommer gjerne etter hverandre "hulter til bulter". Det å jobbe jevnt og trutt og ikke "ta av" på gode dager, vil bidra til at man raskere blir bedre. 

Å ha uttrykket, "The 20 Mile March", med seg i hverdagen er en god leveregel.

Funker "det enkle" fra relativt små selskaper også i store selskaper?

Det siste året har jeg lest en del bøker om ledelse og temaer rundt dette. I mange av disse bøkene er det stadig referanser til et amerikansk flyselskap som heter Southwest Airlines. De som oftest trekker dette selskapet frem er Jim Collins og Patrick Lencioni. Min nysgjerrighet ble såpass stor at jeg måtte studere dette firmaet for å se hva de driver med som gjør at så mange snakker om det.

Noen ting som er verdt å merke seg er at dette er et stort flyselskap med 45.000 ansatte, de omsetter for nær 18 milliarder dollar og har over 600 fly. Selskapet har en sammenhengende drift på 31 år med fortjeneste. Det som er så spesielt er at dette har de klart i en bransje som taper milliarder verden over.

Alt jeg leser om Southwest Airlines peker på noen få kjernesaker, som er en rød tråd i hvordan selskapet driver forretning. Selskapet er 100 % tro mot noen få kjerneverdier og har noen enkle mål og visjoner. I gode tider har de ikke falt for fristelsen til å ekspandere ekstra slik som mange av sine konkurrenter har gjort. Dette gjør at de også tåler dårlige tider bedre.

Alt de gjør (ansettelser f.eks.) skal kunne knyttes opp mot følgende tre kjerneverdier:

• En krigersk ånd
• En tjeners hjerte 
• En "livet-er-gøy"-holdning

Deres mål og visjon er fri for tall og inneholder kun hva de ønsker å være, nemlig:

• Vår hensikt er å koble mennesker til hva som er viktig i deres liv igjennom vennlig og pålitelig lavpris-flyreise.
• Vår visjon er å bli verdens best likte og brukte flyselskap med høyest fortjeneste.

Det gjennomgående i alt Southwest Airlines gjør er relasjonsledelse og relasjonskompetanse. De er avhengig av at alle funksjoner i selskapet kjenner til hverandre - ikke minst de som er direkte avhengig av hverandre. Ved at man kjenner hverandre godt, oppstår det sjelden misforståelser/feil. Åpen kommunikasjon gjør at man løser alle "hendelser" raskt og på det nivået "hendelsen" skjer. De har en kultur for aldri å peke på hverandre, men fokus på å løse problemer som oppstår uansett årsak. De har så sterkt fokus på sin kultur at når selskapet skal starte nye avdelinger, henter de inn folk fra etablerte deler av firmaet. Dette for å sikre at de som ansettes på ny lokasjon samsvarer med verdiene som resten av selskapet har.

Jo mer jeg får grep om verdiene og måten Southwest Airlines driver forretning på, jo mer finner jeg at Webstep er likt i måten man jobber med mennesker på. Fokus på mennesker fremfor vekst, gjør at selskap vokser seg naturlig stort som en del av den daglige driften. Dette er for meg med på å bevise at det som funker bra i et relativt lite selskap med 400 ansatte også fungerer i et stort selskap på 45.000 ansatte.

I Webstep Fokus har det ligget en "bunntanke" siden 2007, som alt vi gjør er tuftet på, nemlig at vi skal være den beste arbeidsgiveren våre ansatte noen gang har hatt. Med dette mener vi at når man ser tilbake på sin arbeidskarriere som pensjonist, skal man huske den tiden man jobbet i Webstep som den beste arbeidsplassen man hadde. Alt vi gjør i den daglige driften blir vurdert opp mot denne setningen.

Det vi ser er at både Southwest Airlines og Webstep velger å ha noen enkle styreparametere og ingen store vekstvisjoner. Selskapene har ikke endret mye på styreparametrene opp gjennom årene. Hvis vi sammenligner begge selskapene, finner vi at begge fokuserer på menneskene. Dersom man fokuserer på menneskene, kommer mye av det andre som er viktig for selskapet av seg selv. Det er nesten så enkelt at man ikke kan tro det.

Følgende hovedpunkter beskriver likhetene mellom disse to ganske ulike selskapene:

• Fokus på mennesker og relasjonene mellom disse i alle ledd – også ut mot kundene,
• Enkle, klare mål og visjoner om hva selskapene ønsker å være – fritt for tall,
• Dyrke det man er gode på, med enkelte mindre justeringer underveis, for å henge med i utviklingen generelt og
• Ikke la seg friste til ukritisk å bli med på alle svingningene i markedet, men hele tiden ha fokus på at markedet før eller senere vil slite - altså jobbe jevnt og trutt.